DESENVOLVIMENTO e TREINAMENTO

RESUMO


O presente estudo tem como objetivo destacar a importância da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), bem como o monitoramento, dentro de uma organização e mostrar a importância do desenvolvimento humano dentro das empresas de grande e médio porte.
O treinamento é uma função organizacional e inclui um “somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas e à evolução de comportamento em função de problemas sociais complexos” (McGehee & Tahyer, 1961, p. 7)
Alguns autores vão além, como Hoyler (1968), que considera o treinamento como um “investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos”.
“Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa. Neste sentido, o treinamento não é despesa, mas investimento precioso cujo retorno é altamente compensador para a organização”. (Chiavenato, Idalberto, 2002, p 158).
INTRODUÇÃO


O treinamento como instrumento de desenvolvimento, crescimento profissional, melhoria do desempenho e da efetividade individual do trabalhador e da organização, foi visto como luxo para épocas de progresso e estabilidade econômica no mundo dos negócios.
A visão e a conscientização do treinamento como instrumento básico de ação gerencial e investimento real de resultados mensuráveis em termos de custo-benefício é a ferramenta que pode significativamente mostrar a diferença entre a produtividade e a qualidade nas organizações.
Enfatizamos neste estudo que o Treinamento e Desenvolvimento Humano é extremamente importante para garantir a qualidade total no trabalho, refletindo assim em resultados positivos, satisfação, motivação e autoconfiança do indivíduo dentro das funções e atividades que exerce, além, de abordar os diferentes processos entre duas organizações que desenvolvem, treinam, avaliam e monitoram o desempenho de seus colaboradores.
Apresentaremos através de estudos comparativos entre Firmenich e De La Rue, que independente dos processos utilizados como ferramenta para a área de Treinamento e Desenvolvimento, esta é muito valiosa, desde que seja bem aplicada, e que esta aplicabilidade reflete diretamente no bom desempenho dos colaboradores para ambas organizações.


A área de Treinamento e Desenvolvimento é responsável pelo (...) processo no qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar”.(Chiavenato, Idalberto/ SP 1999).











OBJETIVO GERAL

O presente estudo tem como objetivo destacar a importância da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e apresentar os possíveis benefícios que uma organização pode obter com a realização adequada desta área.


OBJETIVO ESPECÍFICO
Realizar uma investigação entre duas a respeito da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e realizar um estudo comparativo de seus métodos utilizados nesta área.


PROBLEMA
Analisar através do conteúdo apresentado as possíveis causas que podem surgir quando empresas não utilizam da ferramenta de T&D para desenvolver seus colaboradores.
Conceitos, Normas e a Importância do Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


Neste capítulo iremos abordar aspectos introdutórios da temática desenvolvida que contemplam conceitos de importância para compreensão e construção de nosso conhecimento acadêmico.
Chiavenato (2002) define treinamento como:

Treinamento é o processo educacional de curto prazo[1] aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.

Segundo o Prof. Gaspari[2] treinamento é:

(...) o processo que envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes diferentes aos aspectos da organização, da tarefa e do ambiente de trabalho.

Em nossa visão é o processo que desenvolve o funcionário para o exercício de uma determinada função ou atividade específica, na empresa, como nos diz Flippo (1970, p.236) “Qualquer tarefa seja complexa ou simples envolve necessariamente três aspectos: transmissão de conhecimentos específicos, transmissão de atitudes e desenvolvimento de habilidades”.
Por isso enfatizamos a importância da realização de processos de treinamento e desenvolvimento de todos os níveis de funcionários para que a organização possa alcançar a qualidade desejada.
Para aprofundarmos mais nossa reflexão a respeito podemos utilizar o exemplo da função de um operador de máquinas:
A transmissão dos conhecimentos necessários sobre o funcionamento e a operação da máquina;
Desenvolvimento de atitudes básicas da função, como o comprometimento com a qualidade, com o cumprimento de metas, com os cuidados referentes a conservação do equipamento e a prevenção de acidentes, a iniciativa, a vontade de fazer o trabalho;
Desenvolvimento de habilidades para usar os comandos corretamente e com agilidade necessária.

Tais aspectos são importantes para o desenvolvimento de qualquer função, desde a função operacional até a estratégica.
Outro ponto relevante que podemos refletir com Gaspari é:

(...) a eficácia do treinamento está diretamente relacionada com o quanto o funcionário aprendeu daquilo que se pretendia que ele aprendesse, ou seja, o quanto seu desempenho se modificou em decorrência do treinamento que recebeu.


Por isso, treinamento é a ferramenta do desenvolvimento humano, que objetiva reciclar conhecimentos ou atitudes relacionadas diretamente à execução das tarefas.
[1] Grifos de Chiavento (2002).
[2] GASPARI, Wilson G. Treinamento e Desenvolvimento (FAAP/SP)

A transmissão dos conhecimentos necessários sobre o funcionamento e a operação da máquina;
Desenvolvimento de atitudes básicas da função, como o comprometimento com a qualidade, com o cumprimento de metas, com os cuidados referentes a conservação do equipamento e a prevenção de acidentes, a iniciativa, a vontade de fazer o trabalho;
Desenvolvimento de habilidades para usar os comandos corretamente e com agilidade necessária.

Tais aspectos são importantes para o desenvolvimento de qualquer função, desde a função operacional até a estratégica.
Outro ponto relevante que podemos refletir com Gaspari é:

(...) a eficácia do treinamento está diretamente relacionada com o quanto o funcionário aprendeu daquilo que se pretendia que ele aprendesse, ou seja, o quanto seu desempenho se modificou em decorrência do treinamento que recebeu.


Por isso, treinamento é a ferramenta do desenvolvimento humano, que objetiva reciclar conhecimentos ou atitudes relacionadas diretamente à execução das tarefas.
1.1 Norma ISO 10015

Atualmente não basta treinar, segundo a Norma ISO 10015, profissionais da área de T&D devem assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.
O primordial é fazer com que os treinamentos apresentem os resultados esperados como, por exemplo: redução de custos, redução de acidentes, redução de rotatividade de pessoal, aumento de vendas, aumento de produtividade, aumento de lucro, retorno do investimento, melhoria da qualidade, motivação e melhorias no desempenho do funcionário, entre outras.
Treinamentos realizados pelas empresas bem-sucedidas são considerados como o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências específicas que um indivíduo venha a desenvolver na organização. A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário, para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos. A caracterização da competência é a integração e a coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização. Para garantir que os programas de treinamento sejam realmente voltados para o desenvolvimento das competências requeridas pelas empresas, foi editada a Norma ISO 10015 - Diretrizes para treinamento. Esta norma pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências à "educação" e ao "treinamento" nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas de gestão. Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: “A eficácia do treinamento deve ser revisada”. A Norma ISO 10015 enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido. A ISO 10015 é uma norma auxiliar das normas de gestão, como é o caso da norma ISO 9001:2000. Na edição anterior da norma ISO 9001 (de 1994) a referência sobre o treinamento não era muito precisa. Para a empresa ser certificada antes era suficiente que as evidências fossem objetivas e referente à realização dos treinamentos. Mas, não havia cobrança de resultados. Agora, a nova norma ISO 9001:2000 cobra resultados e enfatiza a importância do treinamento. Esta norma prevê que a organização deve:
ü Determinar as competências necessárias para o pessoal;
ü Fornecer treinamentos ou tomar outras ações para satisfazer as necessidades de competências;
ü Avaliar a eficácia das ações executadas.
Outro objetivo da Norma 10015 é fornecer diretrizes para que a empresa possa desenvolver o treinamento com eficiência e eficácia, e, de acordo com o ciclo do treinamento destacam-se as seguintes fases:
Definição das necessidades de treinamento: nesta fase, deve-se fazer um diagnóstico, para identificar às competências essenciais. Competências essenciais, "Core Competence" ou “Core Curriculum” são aquelas que estão relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer. Partindo das competências essências, deve-se identificar as competências específicas das áreas da empresa e dos cargos e pessoas. A seguir, devem-se identificar os gap's - as lacunas de competências que são as necessidades de treinamento relacionado com os objetivos estratégicos da empresa. Projeto e planejamento do treinamento: das ações que devem ser adotadas para eliminar as lacunas de competências identificadas. Execução do treinamento: para que a efetivação do mesmo seja realizada com sucesso, é necessário desenvolver, de acordo com a boa técnica, as seguintes atividades de apoio: no pré-treinamento, no treinamento, apoio ao final do treinamento. Avaliação dos resultados do treinamento: é a fase mais complexa, pois é nesta fase que o treinador avalia a aprendizagem do treinando, e a partir deste ponto, defini-se outros treinamentos como reciclagem se necessário. Esta fase apesar de ser complexa, pode ser implementada com certa facilidade pelos profissionais de RH, desde que estes estejam devidamente capacitados. Monitoração: é importante lembrar que todas as fases devem ser monitoradas, visando a melhoria contínua do ciclo do treinamento. O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento e da organização
Competências técnicas e comportamentais dos colaboradores

Segundo Milioni (2006): “Cada vez mais os profissionais são cobrados por resultados que façam a diferença para o negócio e que assegurem a competitividade da empresa em um mercado cada vez mais acirrado”.
Como nos disse Milioni (2006), entendemos que o profissional bem sucedido deve seguir as tendências mercadológicas e estar prontamente qualificado para atender as exigências de sua organização. Não só entendemos como concordamos com esta teoria, porque sabemos que o profissional que não desenvolve competências técnicas ou comportamentais fica sempre atrás das expectativas que o mercado procura, e desta maneira, este profissional corre sério risco de perder a posição que ocupa.
Por outro lado, acreditamos também que é necessário que as organizações de médio e grande porte ofereçam o desenvolvimento para que este profissional possa exercer uma função específica dentro do seu ambiente de trabalho, ressaltamos que para as organizações o importante é o resultado positivo independente da situação atual do mercado.
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO (LNT), AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA E MONITORAMENTO

Este capítulo trata da utilização de instrumentos para avaliação dos processos de treinamento e de sua importância para as organizações.
Segundo Marras (2002), o LNT quer dizer:

O LNT engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual a área de T&D detecta o conjunto de necessidades relacionadas a função de cada indivíduo. Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela organização e se origina no próprio recrutamento e seleção da pessoa. (p. 152).

É obvio que a área de recrutamento e seleção objetiva prioritariamente admissão de empregados que tenham todas as condições cognitivas e técnicas de exercer as suas funções. Porém, nem sempre isso é possível, pois, haverá diferenças de perfil profissional nos empregados recém admitidos, que levam a organização a implementar ações corretivas de treinamento. A partir deste ponto o LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as ações do que e como fazer e é por seu intermédio que se conhece e ajustam as necessidades existentes entre o que a organização precisa e o que o indivíduo tem a oferecer.
Tipos de cenários diagnosticados pelo LNT

Dentro do levantamento de necessidades de treinamento, existem duas ferramentas básicas que detectam a real necessidade para a organização e para o indivíduo. Estas ferramentas são denominadas cenário reativo ou prospectivo.
Cenário Reativo: somente é detectado depois de ocasionados problemas nas atividades diárias de cada indivíduo.
Cenário Prospectivo: o treinamento age com vistas no cumprimento de metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças previstas. Ao contrário do cenário reativo baseia-se na manutenção preventiva, adiantando-se aos problemas e acontecimentos.

2.2 Princípios do Treinamento Eficaz
A aprendizagem é um fenômeno interno da pessoa que aprende, por isso o treinamento deve ser centrado nela. O papel do instrutor é o de facilitador, de fornecer os meios para que a aprendizagem ocorra.
O facilitador precisa acreditar na capacidade do ser humano de se desenvolver e se auto-realizar. O desejo de aprender é que mobiliza o treinando para a aprendizagem. Portanto, o treinamento deve reunir condições que despertem a sua motivação e o seu interesse.
Consideramos interessante e relevante a pesquisa realizada por Gaspari a respeito da aprendizagem, que afirma a diferença entre homens e mulheres sobre a forma de aprender.
As tabelas que seguem foram utilizadas para demonstrar como homens e mulheres aprendem, levando em consideração os seguintes parâmetros:
ü Através de pessoas;
ü Eventos desafiadores;
ü Crises;
ü Outros;





Como as pessoas aprendem:
A) Mulheres
Através das pessoas 34%
Eventos desafiadores 28%
Crises 23%
Outros 15%
Conforme tabela demonstrada acima, 34% das mulheres aprendem mais com as pessoas que dividem o seu tempo no trabalho.

B) Homens
Através das pessoas 17%
Eventos desafiadores 48%
Crises 18%
Outros 17%

Como podemos ver, 48% dos homens acreditam que aprendem mais com os eventos desafiadores, com um projeto de muita importância, por exemplo, onde o desafio é maior e consequentemente a recompensa também.

Fonte: Curso básico de Administração para Supervisores – Editora STS Publicações e Serviços Ltda.
Administração de RH – FAAP - São Paulo / Prof. Wilson Roberto Gaspari.
Através desta pesquisa, conseguimos ver claramente quão importante é o papel do treinador, é necessário que esteja atento entre essas diferenças para que tanto homens e mulheres consigam absorver 100% no que está sendo treinado, seja o aprendizado através de pessoas (no caso das mulheres) ou em projetos ou eventos desafiadores (no caso dos homens).
Avaliação de Eficácia

Para abordarmos a Avaliação de Eficácia no Treinamento, citaremos pontos importantes da Norma ISO 10015 que foi brevemente contemplada no capítulo anterior.
A Norma ISO 10015 tem a importante função de assegurar que o treinamento tenha a orientação de satisfazer as necessidades da organização.
Uma das etapas desta Norma ISO 10015 é a avaliação dos resultados do treinamento, bem como, sua monitoração para a garantia da melhoria contínua do ciclo do treinamento.
Como podemos ver a seguir:

O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento e da organização (Norma ISO 10015).

Para fins didáticos, podemos conceituar o monitoramento permanente como:
Um processo sistemático, realizado de forma permanente, através de dados, informações e problemas que estão ocorrendo nos ambientes internos e externos da organização, que podem comprometer significativamente os desempenhos individuais e grupais – a afetividade e a sobrevivência organizacional. (p 73).

Portanto, o treinamento deve ser acompanho para sua real eficácia, não podemos apenas realizar um treinamento e considerá-lo como eficiente sem uma avaliação, o que muitas vezes poderá parecer como um processo de “controle” sobre as atividades do treinador na verdade é um instrumento tanto de qualificação do trabalho do mesmo, como também do treinando. Não devemos considerar que todos os treinamentos são “maravilhosos”, é preciso avaliar para o melhor desenvolvimento de toda a organização.
2.4 Procedimentos de Avaliação de Eficácia ou Monitoramento Permanente
O processo de Avaliação de Eficácia ou Monitoramento Permanente é simples e todos os departamentos de Recursos Humanos podem criar o seu próprio formulário de avaliação. Neste documento é necessário obter informações de que treinamento foi realizado, data, área, nome do facilitador, devem ser realizadas perguntas fechadas, para que este mesmo modelo de formulário seja utilizado para avaliar outros tipos de treinamento, deve conter campo para observações, onde nele o gestor possa destacar um ponto mais crítico que ainda deva ser reavaliado ou demonstrar através de evidências que o treinamento realmente obteve a eficácia esperada.
Neste formulário é verificado se as expectativas foram atingidas, sua influência na melhoria da eficácia e eficiência dos processos, visando melhorar futuros planos de treinamento.
Regina Costa, Gerente de Recursos Humanos de uma Multinacional Suíça, acredita que é “possível avaliar a eficácia de um treinamento três meses após a conclusão do mesmo”
Vale ressaltar que independente do resultado avaliado, se houver uma deficiência constatada, o superior imediato deve solicitar à área de T&D uma reciclagem.
Avaliação do Treinamento
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos pelo programa de formação e o comportamento esperado do treinando.
Segundo Gil (2006) a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada (p.139).
Chiavenato (2004), por sua vez, considera que toda avaliação deve conter dois aspectos:

ü Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados.
ü Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas da empresa. (p. 419)
Nesse sentido, a avaliação inclui informações obtidas antes, durante e depois do treinamento, para que possa medir a aprendizagem do funcionário e seu desempenho, pois somente a partir dessa avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos.
Níveis de Avaliação
A avaliação do treinamento se dá em quatro etapas, no qual estão interligadas no processo de aprendizagem do treinando, sendo elas:
1º etapa: avaliação de reações;
2º etapa: avaliação da aprendizagem;
3º etapa: avaliação do comportamento;
4º etapa: avaliação dos resultados.
Segundo Carvalho (1988):

A etapa de avaliação de reações e avaliação do aprendizado se apresenta enquanto o treinando está sendo submetido ao processo de formação. Já nas etapas do comportamento e da avaliação dos resultados, a avaliação acontece após a formação, quando o treinando está no exercício de suas funções (p. 153).

A seguir abordaremos cada uma das etapas importantes na avaliação do treinamento.
2.6.1 Avaliação de Reações
Segundo Gil (2006):

Avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade etc. Esta avaliação pode ser efetuada no final de cada sessão ou ao final do treinamento, mediante depoimentos ou questionários apropriados (p. 140).

Para Carvalho (1988) “este tipo de avaliação procura aferir, principalmente as impressões, opiniões e atitudes do treinando face ao treinamento que recebe. As reações constituem o produto da experiência pessoal do aluno”. (p.154).
Deve-se observar que o instrutor experiente estará sempre atento às reações de seus treinandos, pois o treinador através dessas reações poderá utilizá-las como melhoria ao seu treinamento. Como exemplo de questionário de avaliação das reações do treinando temos o modelo sugerido por Gil (2006) que segue:
Treinamento:
Nome do treinando (facultativo):
Data:
Itens
Avaliação
Muito bom
Bom
Regular
Fraco
Conteúdo do treinamento




Organização do treinamento




Material didático




Horário




Duração




Conhecimentos do instrutor




Comunicação do instrutor




Relação instrutor-treinando




Fonte: Adaptado de GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.

2.6.2 Avaliação da Aprendizagem

É outro critério importante para ser analisado e consiste em avaliar ou mensurar a aprendizagem do treinamento.
Segundo Gil (2006) nessa etapa:


Avalia-se em que medida o participante, em decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Note-se que o aprendizado não envolve apenas a aquisição de novos conhecimentos, mas também o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de atitudes (p.140).


Dessa forma, no objetivo da aprendizagem deve conter uma combinação entre o conhecimento, habilidades e atitudes, conforme citados por Gil (2006) para que se possa identificar em que medida os treinandos aprenderam realmente os princípios, métodos e fatos que estavam incluídos no treinamento. Na aplicação da avaliação de conhecimentos podemos refletir com Gil (2006) que descreve:

(...) podem ser utilizados testes objetivos ou teste de questões abertas. Os teste objetivos podem assumir diferentes formas como: multiplica escolha, certa ou errada, ordenação ou completar (p.140).


De acordo com a didática de Gil (2006), os testes são fáceis de aplicar e conduzem a uma avaliação clara e objetiva, porém, com limitações, pois são difíceis de se elaborar e não são adequados para avaliar níveis elevados de aprendizagem, como crítica, criatividade, entre outros.
Por outro lado, os testes com questões abertas, avaliam aspectos da aprendizagem que não podem ser identificados nos testes objetivos, como: capacidade de síntese, organização, entre outros. Já para a avaliação de habilidades e importante que sejam utilizadas provas práticas que serão aplicadas o mais próximo possível do ambiente de trabalho do funcionário.
No entanto, as avaliações de atitudes são aquelas que só existem na mente das pessoas, não podendo, portanto ser observada ou controlada.
Na concepção de Gil (2006) pode-se:

(...) inferi-las a partir do comportamento ou da expressão verbal dos treinando. Para tanto devem utilizar as técnicas: observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios (p.140).

Avaliação do Comportamento
Sobre a avaliação do comportamento temos com Carvalho (1988):

A avaliação do comportamento ocorre no desempenho profissional do treinando. Os instrumentos para avaliar o comportamento do aluno egresso de um programa de formação envolvem, a observação e o questionário (p.162).


Entretanto é preciso que o avaliador seja este o instrutor ou o próprio superior imediato, para que possa observar o treinando no decorrer do desempenho de suas tarefas, questionando o empregado sobre como executa o seu trabalho.
Acreditamos que outro recurso de sucesso seria a auto-avaliação, ou seja, o colaborador se auto-avaliar relacionando o treinamento recebido com as atividades desenvolvidas no dia-a-dia proporcionando proativamente ao gestor um feedback sobre seu desempenho.
Para Gil (2006, ps. 141,142), as técnicas mais utilizadas para avaliação de comportamento no cargo são:
ü Amostragem de atividades: consiste, no registro da observação do comportamento do treinando no trabalho, em espaços de tempo selecionados ao acaso, conforme indicado no Quadro 10 logo abaixo.

Exemplo de folha de anotações de amostra de atividades:

Data da amostra: _________________________________________________
Hora do início da amostra: __________________________________________
Hora do término da amostra: ________________________________________
Itinerário: _______________________________________________________

José

Atividade


Localização

Contato

Mário




Antonio



Fonte: CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1988.

ü Diário do observador: é a mais simples de todas as técnicas para avaliar o comportamento no cargo. O observador fica em companhia do treinando por determinado período de tempo e anota tudo o que ele faz nesse período. O registro é feito em formulários, como demonstrado no abaixo:




Modelo de formulário de diário do observador:

Observador: _____________________________________________________
Treinando: ______________________________________________________
Data: _____/_____/_____

Hora do início da atividade


Código da função


Descrição da atividade

Contatos




Fonte: GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.


ü Autodiário: essa é a técnica mais econômica, pois não exige a presença do observador, com os custos daí decorrentes. Tem, porém, suas desvantagens: os treinandos podem não dispor do tempo, da habilidade ou da motivação necessária para o satisfatório preenchimento dos autodiários.

ü Entrevistas e questionários: Neste caso, são feitas aos treinandos ou a seus superiores perguntas acerca de seu comportamento. Embora considerados menos objetivos que as técnicas de observação, os questionários e as entrevistas podem ser úteis para a avaliação em profundidade de certos aspectos do desempenho do treinando.




Avaliação dos Resultados
Esse tipo de avaliação tem como objetivo avaliar o nível de satisfação do treinando por meio da elaboração de um questionário a respeito dos resultados do treinamento em que foi submetido.
Modelo de formulário de avaliação de resultados do treinamento:

TIPO DE PROGRAMA (assinale com um x):
Curso ( ) seminário ( ) mesa-redonda ( ) painel ( )
Outros tipos: ___________________________________________________

1. Qual foi, em geral, o grau de interesse deste programa para você?
Muito grande ( ) Grande ( ) Médio ( ) Pequeno ( )
2. As condições ambientais (sala de aula, salas para trabalho em grupos) foram:
Adequadas ( ) Inadequadas ( )
3. A organização do programa foi:
Boa ( ) Regular ( ) Deficiente ( )
4. O programa foi:
Bastante intensivo ( ) Regularmente intensivo ( ) Pouco intensivo ( )
5. A composição do programa foi:
Bem distribuída ( ) Regularmente distribuída ( ) Mal distribuída ( )
6. Você gostaria que fossem abordados outros temas:
Sim ( ) Não ( ) Quais: ___________________________________
7. Qual a sua opinião sobre a duração do programa:
Duração normal ( ) Poderia ser dado mais tempo ( )
Fonte: Adaptado de CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1988.

De acordo com nosso entendimento, o modelo de avaliação utilizado por Carvalho (1988) é interessante, inclusive uma das empresas investigadas utiliza desta mesma ferramenta para avaliar treinamentos que são feitos internamente, o que proporciona à área de T&D uma amostragem objetiva sobre o grau de satisfação dos treinandos. Com esta avaliação de resultados a área de T&D tem a possibilidade de melhorar seu desempenho e seus processos para garantir 100% de satisfação nos treinamentos que forem realizados.
Nas palavras de Gil (2006):
Se o objetivo da avaliação de resultados for à mudança de comportamento de outros funcionários que não forem treinandos, como ocorre em treinamentos para chefes, a avaliação neste nível poderá ser feita com técnicas semelhantes às que foram empregadas para avaliar o comportamento dos próprios treinandos. Porém, se os objetivos se referem à verificação do grau de satisfação dos funcionários da empresa, pode-se utilizar escalas do tipo Likert, em que os funcionários indicam em que medidas concordam com certo número de afirmações sobre a empresa (p.142).


Porém, o mais difícil nesse nível, vem a ser à avaliação dos benefícios financeiros decorrentes do treinamento. É importante que sempre seja feito uma análise da relação custo-benefício, ou seja, se o treinamento deixou de ser um custo para se transformar em um investimento, possibilitando verificar em que medida vale a pena oferecer o treinamento para os funcionários. Nesse sentido, o próximo tópico preocupa-se em descrever e relacionar como essa análise está sendo tratada para os referidos autores nas empresas.
TREINAMENTO: CUSTO OU INVESTIMENTO?

Entendemos que o treinamento dentro de uma organização deve ser visto como um investimento, pois está voltado para funções específicas que o indivíduo desempenha dentro da própria empresa. Como podemos ver com autores de renome.
Para Pacheco (1996) o custo original de RH é classificado como o (...) “sacrifício incorrido para selecionar, contratar e desenvolver pessoas” (p. 40).
Concordamos com Pacheco quando diz que o treinamento é um custo original de RH para selecionar, contratar e desenvolver pessoas, mas não acreditamos que seja visto como um “sacrifício incorrido”, pois a intenção da organização é investir no recurso humano para garantir maior produtividade e obviamente obter lucro. Por isso, entendemos que o treinamento é visto como um investimento que proporciona retorno garantido, seja à curto ou à longo prazo.
Segundo de Marras (2000) é “a contabilização das despesas incorridas na formulação de um programa geral ou de um simples módulo de treinamento”.(p.164).
O registro destas despesas compõe-se de um plano de contas dividido em três áreas:
Despesas com pessoal:
ü Salários: pagamentos realizados aos empregados da empresa (técnicos ou profissionais de ensino) que executam funções de docência, responsabilizando-se pela instrução de módulos ou técnicas de treinamento e desenvolvimento.
ü Ajudas de custo: pagamentos realizados para cobrir despesas em geral como viagens, estadias, alimentação etc, tanto para os treinandos que participam de eventos em outras localidades quanto para instrutores, palestrantes convidados a ministrar cursos in company.
ü Serviços extraordinários: trata-se de pagamentos a terceiros, em geral por serviços de logística especial, para complementar o evento planejado (montagens especiais, iluminação, decoração etc.).
ü Gratificações: idem ao item anterior, no que abrange ao pessoal do quadro da empresa.
ü Horas extras: pagamento de salário em horário extraordinário para os treinandos que freqüentam o programa de treinamento, como compensação pelo alongamento da jornada.
Material:
ü Didático: apostilas, transparências, vídeos, livros, a serem utilizados na aplicação do programa.
ü Equipamentos: retroprojetor, TV, videocassete, tela, computadores, periféricos, necessários para uso dos treinandos.
ü De escritório: caneta, lápis, papel, clipes etc.
Despesas diversas:
ü São todas as demais despesas na montagem e na aplicação do programa, como, por exemplo, transporte, aluguel de salas, contratação de instrutores ou palestrantes, encargos sociais etc.
Através do que foi exposto por Marras (2000), pode-se analisar que se os treinamentos são utilizados para desenvolver ou aumentar a capacidade dos indivíduos na busca de melhores resultados futuros para a empresa, esse tipo de despesa deveria ser classificada como investimento. Vale ressaltar que para que um programa de treinamento seja bem sucedido, a empresa deverá ter um padrão do que realmente deseja atingir com tal treinamento, é necessário avaliar o quanto de custo ou investimento a empresa está disposta a gastar. Entretanto, a empresa poderá utilizar o Levantamento das Necessidades de Treinamento, conforme citado no referido trabalho, podendo através dessa ferramenta identificar as carências e deficiências existentes dentro da empresa.
Tal afirmação é reforçada por Carvalho (1988):
Apesar de pela nossa legislação, os dispêndios feitos com treinamentos serem classificados como “despesas administrativas”, conceitualmente tais dispêndios poderiam ser classificados como “investimentos em ativos humanos”. Os dispêndios feitos com educação não são feitos com o propósito de usufruir benefícios no presente (consumo), mas sim com vistas a benefícios futuros, pecuniários ou não (investimento) (p.174).

No Quadro abaixo pode-se observar um modelo de formulário para análise dos custos e benefícios a serem utilizados no treinamento dentro da empresa.
I - Objetivo do treinamento
V – Viabilidade
IV – Custos
III – Benefícios esperados
II – Alternativas de treinamento


VI – Decisão










Fonte: CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1988.
Porém, deve-se observar que se os gastos feitos com treinamentos não forem aplicados de maneira correta, ou seja, não demonstrarem resultados positivos para o andamento das atividades da empresa, esses gastos passaram a ser considerado como desperdício e não como investimentos, por isso, deverá ser utilizado o Levantamento das Necessidades de Treinamento, pois essa ferramenta ajudará a empresa a englobar os seus objetivos como um todo e não apenas as deficiências de um determinado setor ou departamento.

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