Saúde Física
Para Marco Aurélio Dias da Silva e Ricardo de Marchi (1997) (…) As empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável, menor absenteísmo/ rotatividade, menor número de acidentes, menor custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último melhor ambiente de trabalho.
É impossível pensarmos em bom desempenho, sem termos saúde física, como foi apresentado anteriormente na Pirâmide de Maslow (figura 1) as necessidades físicas são a base para a sobrevivência do indivíduo, por isso, a empresa deve investir na força de trabalho para ter como retorno em maior produtividade.
Um estudo realizado pelo Institute for Health and Productivity Studies, dos Estados Unidos, mostrou que as empresas brasileiras chegaram a perder 42 bilhões de reais/ano, o equivalente a 3 % do Produto Interno Bruto, devido à presença de funcionários doentes apresentando falta de rendimento nas suas atividades. (http://www.diegoberro.com.br). Este estudo mostra a necessidade do investimento em Programas de Qualidade de Vida no Trabalho.
Para a empresa agir como promotora da saúde física, seu Programa de Qualidade de Vida no Trabalho deve incluir os seguintes temas segundo Dr. Marco Aurélio Dias da Silva e Dr. Ricardo de Marchi (1997, p.9):
Atividade física;
Alimentação Saudável;
Obesidade;
Tabagismo.


Atividade física
Sabe-se que o exercício físico é um dos fatores que mais colaboram para uma boa Qualidade de Vida. Quem procura manter a prática, geralmente, cuidará melhor da alimentação, dormirá melhor, dentre outros. No campo emocional também são visíveis os benefícios da atividade física, auxiliando na prevenção do estresse e aumentando a auto-estima.
Para o Programa de QVT obter resultados significativos atividade física é um dos fatores mais importantes para da saúde integral do colaborador.
Com a praticidade da vida moderna com automóveis, escadas rolantes, máquinas e com a rotina de trabalho onde os funcionários passam a maior parte do dia sentado sem fazer qualquer tipo de atividade física, o programa de QVT deve ser um incentivo para a prática de atividades físicas, diminuindo o sedentarismo que traz grandes malefícios para o organismo.
Estudos realizados no Instituto Aeróbico k.Cooper, em Dallas EUA, mostraram que indivíduos sedentários, sem outros fatores de risco cardíaco presentes, tem menor expectativa de vida e maior probabilidade de problemas coronarianos, quando comparados a indivíduos ativos. Este estudo mostra a importância de sermos ativos fisicamente e a relação direta entre atividade física e problemas cardíacos (http://www.terra.com.br/saude/emdia).
Sabemos da dificuldade de se fazer atividade física antes ou após um difícil dia de trabalho e várias horas perdidas no trânsito. Mas empresas devem atuar como promotoras da saúde combatendo esse mal através do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, incentivando e conscientizando dos benefícios que a atividade física traz. Atividade física pode ser considerada terapêutica por nos trazer grande bem-estar físico e mental.
Microempresas podem incentivar práticas simples, tais como: levantar-se a cada 50- 60 minutos, alongar-se, atender ao telefone de pé subir escadas, caminhar o máximo possível.
Grandes empresas pode abranger programas mais amplos como: construir academias dentro da empresa, ter auxílio financeiro para as pessoas que praticam atividade física, projetos de caminhada, aulas dança, etc.
De acordo com Dr. Marco Aurélio Dias da Silva e o Dr. Ricardo de Marchi (1997, p.129) os benefícios para as pessoas que praticam atividade física são enormes. Entre eles podemos destacar:
Redução dos fatores de risco coronarianos;
Melhora do sistema cardiorespiratório;
Redução da quantidade de gordura corporal;
Aumento da massa muscular;
Melhora da qualidade do sono;
Aumento da produtividade no trabalho;
Redução do nível de estresse;
Facilidade na manutenção do peso adequado;
Maior auto-estima;
Maior capacidade de concentração;
Aumento da resistência a doenças;
Atitudes mais positivas em relação ao trabalho e a vida pessoal;
Melhora nos relacionamentos;
Maior participação com a família em atividades sociais.
Hoje, as empresas vêm descobrindo os benefícios que a prática de atividades físicas e mudanças de atitude proporcionam na vida dos funcionários. As pessoas que praticam atividades físicas trazem para a empresa mais entusiasmo melhorando a qualidade de seu trabalho.
As empresas podem tomar uma decisão positiva em direção à saúde e ao bem-estar dos colaboradores criando ações que incentivem que eles façam atividades físicas dentro e fora das organizações.

Ginástica Laboral
Uma das práticas mais difundidas e bem sucedidas de atividade física dentro das organizações é a ginástica laboral.
A modalidade surgiu como forma de prevenção contra os problemas causados pelas lesões de esforços repetitivos, também conhecidas como L.E.R. A doença afeta os tendões, provocando dores nas mãos, braços e pescoço (http://www.serasa.com.br/qualivida).
A ginástica laboral não fará com que os funcionários percam peso ou adquiram condicionamento físico, mas esta prática de 5 minutos durante o horário de trabalho, alonga a musculatura, evita lesões e melhora o humor.
A prática tem seqüências de movimentos que privilegiam o aquecimento da musculatura, alívio do estresse e alongamento, não se trata de uma atividade aeróbica, por isso, não é preciso mudar de roupa nem calçar tênis. A atividade proporciona entrosamento do grupo.
Segundo dados do Instituto Nacional de Segurança Social, a L.E.R. é a segunda causa de afastamento do trabalho no País, responsável pelo gasto anual de cerca de R$ 20 bilhões em aposentadorias, indenizações e tratamentos médicos (http://www.serasa.com.br/qualivida).
Observamos com o estudo, como a ginástica laboral no Programa de Qualidade de Vida no Trabalho evita problemas futuros, que leva ao aumento dos gastos da empresa com a saúde dos colaboradores.

Alimentação Saudável
"Alimentar sabiamente a mente leva-a a trabalhar melhor" afirmar Michael Roizen, médico americano, fundador de um dos mais conceituados centros de estudo da saúde e do metabolismo humano (2005, Ed.389).
A preocupação com a alimentação saudável nas empresas está muito além de uma forma de sobrevivência básica do ser humano. As empresas que oferecem uma alimentação à base de frutas, legumes, cereais e carnes magras, como aves, peixes se beneficiam da diminuição de doenças além de um melhor desempenho das atividades.
Os hábitos alimentares estão intimamente ligados com a saúde. Maus hábitos alimentares trazem consigo as "doenças da civilização". Somos hoje a civilização "fast food", devido a rotina exaustiva de trabalho que algumas pessoas enfrentam, que aumentam as estatísticas de mortes causadas por hábitos alimentares inadequados. A alimentação moderna tornou-se letal e age lentamente sobre nossos corpos por meio de doenças que, assolam a humanidade.
Comparando os números de acidentes de trânsito, armas de fogo e os atropelamentos as doenças do coração é o fator que mais mata de forma direta ou indireta, que o mau funcionamento cardíaco traz para os outros órgãos. Sabe-se que a diminuição do consumo de gorduras de origem animal reduz em 30% o risco de doenças cardíacas (2004, p.21).
A inclusão de alimentos saudáveis nos hábitos alimentares dos funcionários é uma parte essencial do Programa de QVT. Colocando no cardápio alimentos mais saudáveis e menos calóricos que reduzam as doenças.
A alimentação pode ser dividida em três importantes aspectos (1997, p.65):
Alimentação saudável - Que traz para o individuo o que o corpo necessita para funcionar da melhor maneira, resultando em saúde e bem-estar;
Alimentação como forma de prevenir doenças - Sabemos que os hábitos alimentares estão intimamente ligados com o aparecimento de algumas doenças, como por exemplo, a obesidade.
Alimentação como fonte de prazer - É inegável o prazer que os alimentos nos trazem.
Se os alimentos tivessem apenas a função de nos nutrir poderíamos ingerir apenas cápsulas com todos os nutrientes necessários para nossa sobrevivência. Mas isso está longe da nossa realidade, a redução alimentar é o melhor caminho para suprirmos todas necessidades físicas.
Ter uma alimentação saudável tem sempre como base o equilíbrio e a extinção dos exageros e excessos.
A empresa pode fazer uma pesquisa para identificar quais são as principais doenças que atingem seus funcionários e criar um cardápio especial com alimentos de baixa caloria e com pouco sal, combatendo os males diagnosticados.
A contratação de uma nutricionista é importante, nesta fase do processo do Programa de QVT, que irá aplicar uma alimentação balanceada que resulte na melhora da saúde.

Pirâmide Alimentar
A Pirâmide Alimentar é um excelente guia para uma alimentação saudável, é equilibrada e que se aplicada de forma correta resulta na melhora dos hábitos alimentares.
A distribuição de panfletos com a Pirâmide Alimentar auxiliará os colaboradores a fazerem refeições adequadas no ambiente de trabalho e posteriormente, levando conhecimento também para as suas residências para que todas as refeições do dia sejam saudáveis.
A Pirâmide Alimentar apresenta três princípios básicos para uma dieta saudável:
Variedade - Um prato saudável é um prato colorido, onde estejam presentes os 5 grupos da pirâmide. Um único alimento por mais completo que ele seja, não irá fornecer as quantidades de nutrientes necessários para suprir as necessidades do organismo.
Equilíbrio - Para termos uma dieta equilibrada precisamos levar em consideração fatores que interferem na composição das refeições diárias, como: idade, sexo e nível de atividade física. O equilíbrio de uma dieta deve nos fornecer a quantidade de calorias e nutrientes necessários para termos uma vida saudável.
Moderação - Selecionar alimentos de baixas calorias, gorduras, sal ou açúcar é o grande desafio da vida moderna. Sabendo controlar a alimentação, comendo com moderação. Podemos remanejar os alimentos de maneira que todos se encaixem em uma alimentação saudável. Todos os alimentos são importantes para uma alimentação saudável desde que ingeridos com moderação.
Dentro do Programa de Promoção da Saúde Integral e QVT, a pirâmide alimentar divulgará para colaboradores, a forma correta que os alimentos devem ser consumidos.

Pirâmide Alimentar

Figura 2 Fonte: (http://paginas.terra.com.br/servicos/maxicom/sites/soudiabetico)
GORDURAS E ÓLEOS - Use-os moderadamente. É difícil retirar algumas gorduras presentes naturalmente nos alimentos. Por isso, utilize a gordura o mínimo possível no preparo dos alimentos. Use azeite de oliva, óleo de canola, milho, girassol, soja, margarina light e evite banha, manteiga, creme de leite e maionese.
PROTEÍNAS - Peixes, carnes, aves, feijões e ovos fornecem proteínas, vitaminas do grupo B, ferro e zinco. Para reduzir as gorduras, dê preferência às carnes magras, aves sem pele, peixes de água salgada, feijões ou outras leguminosas: lentilha, ervilha seca, grão de bico.
LATICÍNIOS - Leite, iogurte e queijo são boas fontes de proteínas, vitaminas, minerais.e são a melhor fonte de cálcio.
FRUTAS - São excelentes fontes de vitamina A e C, ácido fólico e potássio, se consumidos quando possível, com casca e/ou bagaço, também fornecerão alto teor de fibras. Podem ser usados suco natural com ou sem adoçantes.
VERDURAS E LEGUMES - Excelentes fontes de vitaminas, minerais e fibras, as verduras e legumes também tem baixo teor de gordura. Consumir verduras e legumes de cores variadas, crus e cozidos.
PÃES, CEREAIS, ARROZ E MASSAS - Essas fontes abundantes de carboidratos complexos, fibras e minerais fornecem a maior parte de calorias diárias e devem ser comidas com moderação.
Fazendo com que a alimentação seja uma promotora da saúde e da qualidade de vida.dos colaboradores, as empresas devem mostrar que, alimentação de forma adequada é promotora e que uma má alimentação torna-se detratora da saúde.

Obesidade
Na maioria das pessoas, a obesidade se dá quando há um desequilíbrio entre as calorias consumidas e o nível de atividade física executada ao longo do dia, resultando em um acumulo de gordura.
Para os homens a porcentagem de gordura deve estar entre 15% e 18% e nas mulheres estar entre 20% e 25% (http://www.terra.com.br/saude/emdia). A constante ingestão de alimentos sem grandes ganhos nutritivos e com grandes quantidades de calorias e gorduras, que fazem parte da nossa cultura atual, dificultam ainda mais a administração do peso adequado.
A pesquisa feita por médicos holandeses com voluntários assinala que nas pessoas obesas a morte se apresenta mais cedo: sendo sete anos para as mulheres e seis anos para os homens (http://www.terra.com.br/saude/emdia).
A preocupação com a obesidade está muito além da preocupação estética. O excesso de peso leva as doenças cardiovasculares. Como exemplo, a hipertensão arterial, o aumento no nível de triglicérides e colesterol (que são inimigos silenciosos). Ela também é desencadeante, ou responsável, por doenças como a diabetes, doenças cérebro-vasculares, câncer, osteoartrite, limitações nos movimentos, acentuada sobrecarga na coluna e membros inferiores, entre outras. A obesidade diminui a expectativa de vida.
No Programa de QVT a nutricionista e o professor de atividade física irão identificar os níveis de gordura e ensinarão como a reeducação alimentar e exercícios físicos serão aliados para combater a obesidade. Tendo como base seu biótipo respeitando a individualidade biológica e adequando os exercícios.
A empresa atuando como promotora da saúde, em seu Programa de QVT deve propor exercícios físicos e a alimentação adequada conscientizando o obeso dos malefícios da obesidade. Dessa maneira o obeso irá fazer os exercícios e a reeducação alimentar de forma voluntária e prazerosa, atingindo os resultados esperados.

Tabela IMC (Índice de Massa Corpórea)
Para os profissionais da saúde, medirem o nível de gordura de uma pessoa e classificá-la como obesa, o método adotado pela organização mundial da saúde é o IMC (índice de massa corpórea).
O cálculo do IMC é feito da seguinte maneira:
IMC = Peso / Altura²
Índice de Massa Corpórea (IMC)
Resultado
Considerado
0 a 10
Desnutrição 3
11 a 15
Desnutrição 2
16 a 19
Desnutrição 1
20 a 25
Normal - Nível Saúde
26 a 30
Sobrepeso
31 a 35
Obesidade 1
36 a 40
Obesidade 2
Tabela 4 Fonte: (http://www.semregime.com.br/php/IMC.php)
19 ou menos - É considerado abaixo do peso. Um programa de perda de peso não é recomendável, mas sim um programa para ganho de massa muscular.
20 a 25 – É a faixa de peso saudável para adultos.
26 a 30 - É considerado acima do peso. Pessoas nesta faixa de peso podem correr um risco maior de adquirir doenças associadas à obesidade.
31 a 39 - É considerado obeso. Nesta faixa de peso, as pessoas correm sérios riscos de adquirir doenças associadas à obesidade.
40 ou mais - Obeso Mórbido. Especialistas afirmam que qualquer pessoa nessa faixa tem sua expectativa de vida reduzida drasticamente.
Esta tabela só é válida para homens e mulheres adultos. Gestantes, lactantes, idosos e menores de 16 anos deverão consultar um médico para que possa avaliar corretamente seu peso.
A tabela IMC não deve ser a única forma adotada para medir o índice de gordura de uma pessoa, pois temos outros aspectos importantes que também devem ser analisados como distribuição corporal de gordura, biótipo, etc.

Tabagismo
Segundo Silvia Ismael Cury psicóloga, mestre em Ciências pela Faculdade de Medicina da USP (http://www.abqv.org.br) "O tabagismo é a principal causa evitável de doença e morte não só nos Estados Unidos da América como também no Brasil.
Por ser uma doença evitável, o combate ao tabagismo deve ser incluído em no Programa de Promoção da Saúde Integral e Qualidade de Vida no Trabalho. O tabagismo causa diversas doenças sérias que podem ser evitadas, as empresas devem combater este mal que destrói a saúde de seus colaboradores.
O Brasil é o 6º maior consumidor de tabaco do mundo e tem uma das piores taxas anuais de morte associadas ao fumo na América Latina, 32 mil dos cem mil estimados entre latino-americanos (http://www.abqv.org.br).
Estes números mostram a dificuldade de se combater o tabagismo que além da dependência física causa dependência emocional. Devido ao grande número de fumantes no Brasil as empresas brasileiras devem participar na luta de combate ao tabagismo.
As empresas devem divulgar para seus colaboradores as conseqüência do fumo sobre a saúde, são elas (http://www. abqv.org.br):
O tabagismo é a principal causa de câncer, os fumantes exibem índices de mortalidade devido ao câncer duas vezes maior do que em não fumantes. Além disso, o cigarro é responsável por 75% dos casos de enfizema pulmonar, e 25% dos infartos agudos do miocárdio.
A tabela a seguir mostra os principais órgãos dos fumantes afetados pelo câncer
Principais órgãos dos fumantes afetados pelo câncer
Órgão afetado
Índice do aumento de câncer
Bexiga
45%
Cavidade Oral
92%
Colo uterino
30%
Esôfago
75%
Estomago
20 %
Laringe
82%
Pulmão
90%
Rins
30%
Tabela 5 Fonte: (http://www.abqv.org.br)
O Programa de QVT deve propor uma mudança cultural em seus colaboradores. Divulgando através de palestras, panfletos, cartazes as conseqüências do uso do tabaco e os benefícios para a saúde de se parar de fumar.
Benefícios na interrupção do tabagismo são (http://www.fumantes.com.br):
Após 20 minutos: a pressão arterial, a freqüência cardíaca assim como, a temperatura das mãos e pés tendem a voltar ao normal.
Após 8 horas: o nível de monóxido de carbono no sangue normaliza. O nível de oxigenação no sangue aumenta.
Após 24 horas: diminui o risco de um ataque cardíaco.
Após 48 horas: as terminações nervosas começam a regenerar-se. O olfato e o paladar melhoram.
Após 72 horas: A árvore brônquica torna a respiração mais fácil e a capacidade pulmonar aumenta em até 30%.
Após 2 semanas: a circulação sanguínea aumenta e o caminhar torna-se mais fácil.
De 1 a 9 meses: diminuição da tosse, da congestão nasal, da fadiga e da dispnésia. O movimento ciliar dos brônquios volta ao normal, limpando os pulmões e reduzindo os riscos de infecção respiratórias. Aumento da capacidade física e da energia corporal.
Sabe-se que 80% dos fumantes param de fumar sozinhos, mas 20% deles não conseguem e pedem ajuda (http://www.abqv.org.br). Os Programas de Promoção da Saúde Integral e QVT voltados para o combate ao tabagismo devem ser multidisciplinares incluindo tratamento médico e psicológico.
Para colaboradores que não conseguirem parar de fumar sozinhos deve ser realizado um acompanhamento semanal na evolução do paciente e a preparação do mesmo para alta e prevenção de recaída.
As organizações devem investir no combate ao tabagismo porque os males que acompanham este hábito trazem aumento nas despesas médicas além de casos de óbito. A prevenção é mais barata e eficaz do que os gastos que os colaboradores fumantes trazem para as empresas devido ao surgimento de várias doenças.

TREINAMENTO: CUSTO OU INVESTIMENTO?
Entendemos que o treinamento dentro de uma organização deve ser visto como um investimento, pois está voltado para funções específicas que o indivíduo desempenha dentro da própria empresa. Como podemos ver com autores de renome.
Para Pacheco (1996) o custo original de RH é classificado como o (...) "sacrifício incorrido para selecionar, contratar e desenvolver pessoas" (p. 40).
Concordamos com Pacheco quando diz que o treinamento é um custo original de RH para selecionar, contratar e desenvolver pessoas, mas não acreditamos que seja visto como um "sacrifício incorrido", pois a intenção da organização é investir no recurso humano para garantir maior produtividade e obviamente obter lucro. Por isso, entendemos que o treinamento é visto como um investimento que proporciona retorno garantido, seja à curto ou à longo prazo.
Segundo de Marras (2000) é "a contabilização das despesas incorridas na formulação de um programa geral ou de um simples módulo de treinamento".(p.164).
O registro destas despesas compõe-se de um plano de contas dividido em três áreas:


Despesas com pessoal:
ü Salários: pagamentos realizados aos empregados da empresa (técnicos ou profissionais de ensino) que executam funções de docência, responsabilizando-se pela instrução de módulos ou técnicas de treinamento e desenvolvimento.
ü Ajudas de custo: pagamentos realizados para cobrir despesas em geral como viagens, estadias, alimentação etc, tanto para os treinandos que participam de eventos em outras localidades quanto para instrutores, palestrantes convidados a ministrar cursos in company.
ü Serviços extraordinários: trata-se de pagamentos a terceiros, em geral por serviços de logística especial, para complementar o evento planejado (montagens especiais, iluminação, decoração etc.).
ü Gratificações: idem ao item anterior, no que abrange ao pessoal do quadro da empresa.
ü Horas extras: pagamento de salário em horário extraordinário para os treinandos que freqüentam o programa de treinamento, como compensação pelo alongamento da jornada.


Material:
ü Didático: apostilas, transparências, vídeos, livros, a serem utilizados na aplicação do programa.
ü Equipamentos: retroprojetor, TV, videocassete, tela, computadores, periféricos, necessários para uso dos treinandos.
ü De escritório: caneta, lápis, papel, clipes etc.


Despesas diversas:
ü São todas as demais despesas na montagem e na aplicação do programa, como, por exemplo, transporte, aluguel de salas, contratação de instrutores ou palestrantes, encargos sociais etc.
Através do que foi exposto por Marras (2000), pode-se analisar que se os treinamentos são utilizados para desenvolver ou aumentar a capacidade dos indivíduos na busca de melhores resultados futuros para a empresa, esse tipo de despesa deveria ser classificada como investimento. Vale ressaltar que para que um programa de treinamento seja bem sucedido, a empresa deverá ter um padrão do que realmente deseja atingir com tal treinamento, é necessário avaliar o quanto de custo ou investimento a empresa está disposta a gastar. Entretanto, a empresa poderá utilizar o Levantamento das Necessidades de Treinamento, conforme citado no referido trabalho, podendo através dessa ferramenta identificar as carências e deficiências existentes dentro da empresa.
Tal afirmação é reforçada por Carvalho (1988):
Apesar de pela nossa legislação, os dispêndios feitos com treinamentos serem classificados como "despesas administrativas", conceitualmente tais dispêndios poderiam ser classificados como "investimentos em ativos humanos". Os dispêndios feitos com educação não são feitos com o propósito de usufruir benefícios no presente (consumo), mas sim com vistas a benefícios futuros, pecuniários ou não (investimento) (p.174).
No Quadro abaixo pode-se observar um modelo de formulário para análise dos custos e benefícios a serem utilizados no treinamento dentro da empresa.
I - Objetivo do treinamento










Fonte: CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1988.
Porém, deve-se observar que se os gastos feitos com treinamentos não forem aplicados de maneira correta, ou seja, não demonstrarem resultados positivos para o andamento das atividades da empresa, esses gastos passaram a ser considerado como desperdício e não como investimentos, por isso, deverá ser utilizado o Levantamento das Necessidades de Treinamento, pois essa ferramenta ajudará a empresa a englobar os seus objetivos como um todo e não apenas as deficiências de um determinado setor ou departamento.

Buscando trabalhos ??


O presente estudo tem como objetivo destacar a importância da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), bem como o monitoramento, dentro de uma organização e mostrar a importância do desenvolvimento humano dentro das empresas de grande e médio porte.
O treinamento é uma função organizacional e inclui um "somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas e à evolução de comportamento em função de problemas sociais complexos" (McGehee & Tahyer, 1961, p. 7)
Alguns autores vão além, como Hoyler (1968), que considera o treinamento como um "investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos".
"Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa. Neste sentido, o treinamento não é despesa, mas investimento precioso cujo retorno é altamente compensador para a organização". (Chiavenato, Idalberto, 2002, p 158).

IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE PROMOÇÃO DA SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Pesquisa realizada por Limongi França na USP e publicada em 2003 (http://www.abqv.org.br), envolvendo profissionais ligados à gestão de pessoas revelou que, 97% dos participantes acreditam que toda empresa deve ter um programa de qualidade de vida e que as ações são vistas como investimento e que devem ser consideradas como pontos estratégicos para a empresa, demonstrado o aumento do interesse das pessoas em Programas de QVT.
3.1 Início do Programa – Escolha da equipe de trabalho
O departamento de Recursos Humanos irá gerenciar o projeto começando pela escolha da equipe de promotores. A equipe deve ser formada por membros que pertençam ao quadro de funcionários da empresa e que estejam dispostos a participar e colaborar para o desenvolvimento do projeto. A seleção da equipe será feita através de um questionário conforme anexo 1.
Segundo Antonio César Amaru Maximiano "Uma equipe é diferente de uma simples coleção de indivíduos competentes que trabalham juntos. A característica básica é uma equipe eficaz é a capacidade de trabalhar coletivamente. Isso significa que os integrantes devem sentir-se parte de um grupo e trabalhar como tal (1997, p.115)".
A equipe deve ter em mente a clara missão do projeto que é a Promoção da Saúde Integral e QVT. Ter disponibilidade de tempo e sentir-se motivada e acreditar no sucesso do programa para a melhoria da vida pessoal e profissional de toda a empresa.
O número de integrantes irá variar de acordo com o porte da empresa, mas sugerimos uma equipe de no mínimo quatro pessoas, sendo formada por:
Coordenador - Deverá ter disponibilidade de tempo, pois terá uma grande responsabilidade em: planejar, assessorar, organizar, dirigir e controlar as demais atividades dos membros da equipe.
Tesoureiro - Deverá fazer, acompanhar e manter permanentemente atualizada a "execução orçamentária" do programa.
Relações Públicas - Responsável por promover o programa através das redes de comunicação formais e informais da empresa.
Promotores da Saúde - Ficarão responsáveis pelo esclarecimento de eventuais dúvidas dos colaboradores e as demais atividades do programa.

Identificação das necessidades
A identificação das necessidades será feita através de um questionário (ver anexo 2) que com as devidas adaptações, poderá ser adotado em qualquer empresa e tem por objetivo ouvir os colaboradores determinando os riscos aos quais eles estão expostos, quais são os interesses e as necessidades.

Avaliação do resultado da pesquisa
A avaliação será extraída das respostas dos questionários para a determinação das prioridades. De acordo com os recursos da empresa será definido de que forma o programa será implementado

Estruturação do Programa de Trabalho
Antes de programa começar, as seguintes perguntas deverão ser respondidas:
O deverá ser feito?
Quando acontecerá?
Quanto custará?
Quem fará?
Que serviços serão apresentados (palestras, folhetos, etc.)?
Quais são as responsabilidades da equipe e dos colaboradores?
Quem é responsável pela apresentação do resultado final?
Como será mensurado o andamento do programa?
As respostas para os questionamentos mencionados irão variar de acordo com a proposta de implementação de cada empresa.

Programa de Trabalho
Para a estruturação do programa é necessário a preparação de um programa de trabalho, com os itens citados no livro Administração de Projetos (1997, p.107) que deve ser adaptado conforme o programa de cada empresa.
Sugerimos o seguinte programa de trabalho:
Nome do projeto - Promoção da Saúde Integral e Qualidade de Vida no Trabalho.
Definição das necessidades - Dentro do conceito de saúde integral que apresentamos os colaboradores apontarão suas necessidades e interesses devido à falta de qualidade de vida.
Descrição do programa - O programa consiste em implementar a promoção da saúde integral colaborando para a Qualidade de Vida através de uma reeducação alimentar, exercícios físicos, conscientização dos riscos da obesidade, combate ao tabagismo, redução do estresse, melhora da auto-estima e detecção e tratamento da depressão.
Benefícios – O programa irá trazer benefícios para ambas as partes, ou seja, tanto para a empresa, como para o colaborador criando um vínculo maior de comprometimento com o trabalho.
Estimativas - Estima-se que o programa deverá estar operando plenamente no prazo de seis meses. Com uma equipe de no mínimo quatro pessoas que deverão trabalhar em período parcial.
Alternativas - As empresas devem buscar formas que supram as necessidades dos colaboradores de acordo com seus recursos financeiros. Uma alternativa de baixo custo será a busca por órgãos públicos que ofereçam serviços gratuitos para a promoção da saúde. O resultado do programa será melhor se o acompanhamento for feito por professores de educação física, psicólogos, nutricionistas juntamente com a equipe interna de funcionários.
Outras considerações - O movimento de Qualidade de Vida no Trabalho vem crescendo tornando-se um diferencial para as empresas de sucesso.
3.5 Cronograma de trabalho

Quadro 1

3.6 Estimar os custos
A estimativa dos custos irá depender da taxa de participação dos funcionários no programa que podem alterar durante o ano. Para termos esta taxa iremos avaliar, os resultados do questionário, que é uma tarefa difícil, pois quando 30% dos que responderam o questionário, disseram que gostariam de participar de atividades físicas, este não será necessariamente o número de participantes. Segundo a Associação Americana do Coração estima que a taxa de participação nas atividades de intervenção situe-se entre um mínimo de 5 e máximo de 40% dos empregados (http://www.abqv.com.br).
Conforme citado no livro Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho (1997, p.47) o orçamento deve ser elaborado separando os custos fixos, variáveis e indiretos. Os custos fixos são aqueles que independem do número de participantes. Os custos variáveis dependerão diretamente do número real de participantes. Os custos indiretos são decorrentes da utilização de instalações e equipamentos e não mais importantes as horas de trabalho pagas aos que organizam e promovem as atividades.

Sensibilização da alta direção
Devem ser convidados para a apresentação do programa todos os integrantes da alta direção da empresa e os funcionários formadores de opinião.
O membro da equipe responsável por relações públicas terá que fazer o convite e preparar a apresentação com base no programa de trabalho elaborado anteriormente.
A pessoa de relações públicas deverá ser enfático na importância e nas vantagens que a implementação do programa trará para a empresa para conseguir convencer a alta direção do investimento financeiro e da participação no programa.

Apresentação do Programa de Promoção da Saúde Integral e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) aos colaboradores
Todos os colaboradores devem ser convidados a participar da apresentação do programa. Na apresentação deverão ser expostos os objetivos, as atividades, tempo de implementação, quem poderá participar e deve ser feito o esclarecimento de dúvidas.

Implementação do Programa
Para a implementação do programa é necessário que seja feito um cronograma anual de ações, dentro do possível é importante que haja uma atividade por mês para que o programa tenha continuidade.
O programa deverá ser feito através de cartazes, panfletos, correio eletrônico, aviso nos murais de comunicação em pontos estratégicos onde haja a circulação de um grande número de pessoas. A comunicação a ser utilizada deverá ter uma linguagem objetiva, direta e clara, despertando o interesse do todos os colaboradores.
Para atividades em grupo teremos caminhadas, aulas de dança, incentivo a formação de equipes esportivas, terapia em grupo, reuniões com vigilantes do peso. Com estas atividades iremos melhorar a saúde dos colaboradores e também aumentar a interação entre os grupos.
Uma maneira efetiva de aumentar o número de participantes no programa são as Semanas da Saúde. A semana da saúde é apresenta por profissionais de diversas áreas como: psicólogos, professores de educação física e nutricionista. Serão feitas avaliações físicas, apresentação palestras e esclarecimento dúvidas dos funcionários.
O Programa de Promoção da Saúde e Qualidade de Vida pode ser também estendido para fora do ambiente de trabalho. Os familiares e amigos se beneficiaram com os conceitos aprendidos com o programa, estimulando uma mudança para hábitos saudáveis.

Avaliação dos resultados do Programa
Para avaliarmos o resultado do programa o coordenador da promoção da saúde será resp onsável pelo monitoramento. O monitoramento é uma forma de assegurar a realização de objetivos ou a preservação de um padrão de desempenho. A figura 5, esquematiza o processo de monitoramento.
Processo de monitoramento
Quadro 2 Fonte: adaptado do livro Administração de Projetos (1997, p.82)
O monitoramento procura determinar se o problema original, da falta de qualidade de vida foi resolvido, se novas atividades são necessárias e quais lições foram aprendidas, além de outras finalidades.
A avaliação é exigida pela alta direção que aprovou o investimento no programa, mas toda a equipe deve fazê-la por conta própria, principalmente por causa do efeito educativo.
Conforme Antonio César Amaru Maximiano para a avaliação do programa as seguintes perguntas devem ser feitas e respondidas (1997, p.83):
O programa está sendo realizado?
Da forma como está sendo realizado, o programa atingirá seus objetivos?
Os resultados produzidos correspondem aos objetivos?
Que modificações estão sendo solicitadas pelos colaboradores ou outros participantes da equipe de promoção da saúde?
As datas previstas estão sendo respeitadas? É necessário refazer a programação?
O consumo de recursos corresponde ao previsto?
O programa precisará de mais ou menos recursos do que o previsto?
Que ações devem ser tomadas desse ponto em diante para assegurar que o programa atinja o resultado?
Respondendo as perguntas será possível avaliarmos se o programa obteve sucesso. Segundo Antonio César Amaru Maximiano (1997, p.88) "A definição operacional de sucesso é a satisfação do cliente com o resultado". Para o programa de Promoção Da Saúde Integral e QVT, o significado de sucesso será a satisfação dos colaboradores com a melhora a saúde e a satisfação com o trabalho, para alta direção o sucesso do programa significará ter conseguido os benefícios citados no programa de trabalho.

DESENVOLVIMENTO e TREINAMENTO

RESUMO


O presente estudo tem como objetivo destacar a importância da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), bem como o monitoramento, dentro de uma organização e mostrar a importância do desenvolvimento humano dentro das empresas de grande e médio porte.
O treinamento é uma função organizacional e inclui um “somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas e à evolução de comportamento em função de problemas sociais complexos” (McGehee & Tahyer, 1961, p. 7)
Alguns autores vão além, como Hoyler (1968), que considera o treinamento como um “investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos”.
“Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa. Neste sentido, o treinamento não é despesa, mas investimento precioso cujo retorno é altamente compensador para a organização”. (Chiavenato, Idalberto, 2002, p 158).
INTRODUÇÃO


O treinamento como instrumento de desenvolvimento, crescimento profissional, melhoria do desempenho e da efetividade individual do trabalhador e da organização, foi visto como luxo para épocas de progresso e estabilidade econômica no mundo dos negócios.
A visão e a conscientização do treinamento como instrumento básico de ação gerencial e investimento real de resultados mensuráveis em termos de custo-benefício é a ferramenta que pode significativamente mostrar a diferença entre a produtividade e a qualidade nas organizações.
Enfatizamos neste estudo que o Treinamento e Desenvolvimento Humano é extremamente importante para garantir a qualidade total no trabalho, refletindo assim em resultados positivos, satisfação, motivação e autoconfiança do indivíduo dentro das funções e atividades que exerce, além, de abordar os diferentes processos entre duas organizações que desenvolvem, treinam, avaliam e monitoram o desempenho de seus colaboradores.
Apresentaremos através de estudos comparativos entre Firmenich e De La Rue, que independente dos processos utilizados como ferramenta para a área de Treinamento e Desenvolvimento, esta é muito valiosa, desde que seja bem aplicada, e que esta aplicabilidade reflete diretamente no bom desempenho dos colaboradores para ambas organizações.


A área de Treinamento e Desenvolvimento é responsável pelo (...) processo no qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar”.(Chiavenato, Idalberto/ SP 1999).











OBJETIVO GERAL

O presente estudo tem como objetivo destacar a importância da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e apresentar os possíveis benefícios que uma organização pode obter com a realização adequada desta área.


OBJETIVO ESPECÍFICO
Realizar uma investigação entre duas a respeito da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e realizar um estudo comparativo de seus métodos utilizados nesta área.


PROBLEMA
Analisar através do conteúdo apresentado as possíveis causas que podem surgir quando empresas não utilizam da ferramenta de T&D para desenvolver seus colaboradores.
Conceitos, Normas e a Importância do Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


Neste capítulo iremos abordar aspectos introdutórios da temática desenvolvida que contemplam conceitos de importância para compreensão e construção de nosso conhecimento acadêmico.
Chiavenato (2002) define treinamento como:

Treinamento é o processo educacional de curto prazo[1] aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.

Segundo o Prof. Gaspari[2] treinamento é:

(...) o processo que envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes diferentes aos aspectos da organização, da tarefa e do ambiente de trabalho.

Em nossa visão é o processo que desenvolve o funcionário para o exercício de uma determinada função ou atividade específica, na empresa, como nos diz Flippo (1970, p.236) “Qualquer tarefa seja complexa ou simples envolve necessariamente três aspectos: transmissão de conhecimentos específicos, transmissão de atitudes e desenvolvimento de habilidades”.
Por isso enfatizamos a importância da realização de processos de treinamento e desenvolvimento de todos os níveis de funcionários para que a organização possa alcançar a qualidade desejada.
Para aprofundarmos mais nossa reflexão a respeito podemos utilizar o exemplo da função de um operador de máquinas:
A transmissão dos conhecimentos necessários sobre o funcionamento e a operação da máquina;
Desenvolvimento de atitudes básicas da função, como o comprometimento com a qualidade, com o cumprimento de metas, com os cuidados referentes a conservação do equipamento e a prevenção de acidentes, a iniciativa, a vontade de fazer o trabalho;
Desenvolvimento de habilidades para usar os comandos corretamente e com agilidade necessária.

Tais aspectos são importantes para o desenvolvimento de qualquer função, desde a função operacional até a estratégica.
Outro ponto relevante que podemos refletir com Gaspari é:

(...) a eficácia do treinamento está diretamente relacionada com o quanto o funcionário aprendeu daquilo que se pretendia que ele aprendesse, ou seja, o quanto seu desempenho se modificou em decorrência do treinamento que recebeu.


Por isso, treinamento é a ferramenta do desenvolvimento humano, que objetiva reciclar conhecimentos ou atitudes relacionadas diretamente à execução das tarefas.
[1] Grifos de Chiavento (2002).
[2] GASPARI, Wilson G. Treinamento e Desenvolvimento (FAAP/SP)

A transmissão dos conhecimentos necessários sobre o funcionamento e a operação da máquina;
Desenvolvimento de atitudes básicas da função, como o comprometimento com a qualidade, com o cumprimento de metas, com os cuidados referentes a conservação do equipamento e a prevenção de acidentes, a iniciativa, a vontade de fazer o trabalho;
Desenvolvimento de habilidades para usar os comandos corretamente e com agilidade necessária.

Tais aspectos são importantes para o desenvolvimento de qualquer função, desde a função operacional até a estratégica.
Outro ponto relevante que podemos refletir com Gaspari é:

(...) a eficácia do treinamento está diretamente relacionada com o quanto o funcionário aprendeu daquilo que se pretendia que ele aprendesse, ou seja, o quanto seu desempenho se modificou em decorrência do treinamento que recebeu.


Por isso, treinamento é a ferramenta do desenvolvimento humano, que objetiva reciclar conhecimentos ou atitudes relacionadas diretamente à execução das tarefas.
1.1 Norma ISO 10015

Atualmente não basta treinar, segundo a Norma ISO 10015, profissionais da área de T&D devem assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.
O primordial é fazer com que os treinamentos apresentem os resultados esperados como, por exemplo: redução de custos, redução de acidentes, redução de rotatividade de pessoal, aumento de vendas, aumento de produtividade, aumento de lucro, retorno do investimento, melhoria da qualidade, motivação e melhorias no desempenho do funcionário, entre outras.
Treinamentos realizados pelas empresas bem-sucedidas são considerados como o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências específicas que um indivíduo venha a desenvolver na organização. A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário, para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos. A caracterização da competência é a integração e a coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização. Para garantir que os programas de treinamento sejam realmente voltados para o desenvolvimento das competências requeridas pelas empresas, foi editada a Norma ISO 10015 - Diretrizes para treinamento. Esta norma pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências à "educação" e ao "treinamento" nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas de gestão. Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: “A eficácia do treinamento deve ser revisada”. A Norma ISO 10015 enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido. A ISO 10015 é uma norma auxiliar das normas de gestão, como é o caso da norma ISO 9001:2000. Na edição anterior da norma ISO 9001 (de 1994) a referência sobre o treinamento não era muito precisa. Para a empresa ser certificada antes era suficiente que as evidências fossem objetivas e referente à realização dos treinamentos. Mas, não havia cobrança de resultados. Agora, a nova norma ISO 9001:2000 cobra resultados e enfatiza a importância do treinamento. Esta norma prevê que a organização deve:
ü Determinar as competências necessárias para o pessoal;
ü Fornecer treinamentos ou tomar outras ações para satisfazer as necessidades de competências;
ü Avaliar a eficácia das ações executadas.
Outro objetivo da Norma 10015 é fornecer diretrizes para que a empresa possa desenvolver o treinamento com eficiência e eficácia, e, de acordo com o ciclo do treinamento destacam-se as seguintes fases:
Definição das necessidades de treinamento: nesta fase, deve-se fazer um diagnóstico, para identificar às competências essenciais. Competências essenciais, "Core Competence" ou “Core Curriculum” são aquelas que estão relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer. Partindo das competências essências, deve-se identificar as competências específicas das áreas da empresa e dos cargos e pessoas. A seguir, devem-se identificar os gap's - as lacunas de competências que são as necessidades de treinamento relacionado com os objetivos estratégicos da empresa. Projeto e planejamento do treinamento: das ações que devem ser adotadas para eliminar as lacunas de competências identificadas. Execução do treinamento: para que a efetivação do mesmo seja realizada com sucesso, é necessário desenvolver, de acordo com a boa técnica, as seguintes atividades de apoio: no pré-treinamento, no treinamento, apoio ao final do treinamento. Avaliação dos resultados do treinamento: é a fase mais complexa, pois é nesta fase que o treinador avalia a aprendizagem do treinando, e a partir deste ponto, defini-se outros treinamentos como reciclagem se necessário. Esta fase apesar de ser complexa, pode ser implementada com certa facilidade pelos profissionais de RH, desde que estes estejam devidamente capacitados. Monitoração: é importante lembrar que todas as fases devem ser monitoradas, visando a melhoria contínua do ciclo do treinamento. O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento e da organização
Competências técnicas e comportamentais dos colaboradores

Segundo Milioni (2006): “Cada vez mais os profissionais são cobrados por resultados que façam a diferença para o negócio e que assegurem a competitividade da empresa em um mercado cada vez mais acirrado”.
Como nos disse Milioni (2006), entendemos que o profissional bem sucedido deve seguir as tendências mercadológicas e estar prontamente qualificado para atender as exigências de sua organização. Não só entendemos como concordamos com esta teoria, porque sabemos que o profissional que não desenvolve competências técnicas ou comportamentais fica sempre atrás das expectativas que o mercado procura, e desta maneira, este profissional corre sério risco de perder a posição que ocupa.
Por outro lado, acreditamos também que é necessário que as organizações de médio e grande porte ofereçam o desenvolvimento para que este profissional possa exercer uma função específica dentro do seu ambiente de trabalho, ressaltamos que para as organizações o importante é o resultado positivo independente da situação atual do mercado.
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO (LNT), AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA E MONITORAMENTO

Este capítulo trata da utilização de instrumentos para avaliação dos processos de treinamento e de sua importância para as organizações.
Segundo Marras (2002), o LNT quer dizer:

O LNT engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual a área de T&D detecta o conjunto de necessidades relacionadas a função de cada indivíduo. Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela organização e se origina no próprio recrutamento e seleção da pessoa. (p. 152).

É obvio que a área de recrutamento e seleção objetiva prioritariamente admissão de empregados que tenham todas as condições cognitivas e técnicas de exercer as suas funções. Porém, nem sempre isso é possível, pois, haverá diferenças de perfil profissional nos empregados recém admitidos, que levam a organização a implementar ações corretivas de treinamento. A partir deste ponto o LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as ações do que e como fazer e é por seu intermédio que se conhece e ajustam as necessidades existentes entre o que a organização precisa e o que o indivíduo tem a oferecer.
Tipos de cenários diagnosticados pelo LNT

Dentro do levantamento de necessidades de treinamento, existem duas ferramentas básicas que detectam a real necessidade para a organização e para o indivíduo. Estas ferramentas são denominadas cenário reativo ou prospectivo.
Cenário Reativo: somente é detectado depois de ocasionados problemas nas atividades diárias de cada indivíduo.
Cenário Prospectivo: o treinamento age com vistas no cumprimento de metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças previstas. Ao contrário do cenário reativo baseia-se na manutenção preventiva, adiantando-se aos problemas e acontecimentos.

2.2 Princípios do Treinamento Eficaz
A aprendizagem é um fenômeno interno da pessoa que aprende, por isso o treinamento deve ser centrado nela. O papel do instrutor é o de facilitador, de fornecer os meios para que a aprendizagem ocorra.
O facilitador precisa acreditar na capacidade do ser humano de se desenvolver e se auto-realizar. O desejo de aprender é que mobiliza o treinando para a aprendizagem. Portanto, o treinamento deve reunir condições que despertem a sua motivação e o seu interesse.
Consideramos interessante e relevante a pesquisa realizada por Gaspari a respeito da aprendizagem, que afirma a diferença entre homens e mulheres sobre a forma de aprender.
As tabelas que seguem foram utilizadas para demonstrar como homens e mulheres aprendem, levando em consideração os seguintes parâmetros:
ü Através de pessoas;
ü Eventos desafiadores;
ü Crises;
ü Outros;





Como as pessoas aprendem:
A) Mulheres
Através das pessoas 34%
Eventos desafiadores 28%
Crises 23%
Outros 15%
Conforme tabela demonstrada acima, 34% das mulheres aprendem mais com as pessoas que dividem o seu tempo no trabalho.

B) Homens
Através das pessoas 17%
Eventos desafiadores 48%
Crises 18%
Outros 17%

Como podemos ver, 48% dos homens acreditam que aprendem mais com os eventos desafiadores, com um projeto de muita importância, por exemplo, onde o desafio é maior e consequentemente a recompensa também.

Fonte: Curso básico de Administração para Supervisores – Editora STS Publicações e Serviços Ltda.
Administração de RH – FAAP - São Paulo / Prof. Wilson Roberto Gaspari.
Através desta pesquisa, conseguimos ver claramente quão importante é o papel do treinador, é necessário que esteja atento entre essas diferenças para que tanto homens e mulheres consigam absorver 100% no que está sendo treinado, seja o aprendizado através de pessoas (no caso das mulheres) ou em projetos ou eventos desafiadores (no caso dos homens).
Avaliação de Eficácia

Para abordarmos a Avaliação de Eficácia no Treinamento, citaremos pontos importantes da Norma ISO 10015 que foi brevemente contemplada no capítulo anterior.
A Norma ISO 10015 tem a importante função de assegurar que o treinamento tenha a orientação de satisfazer as necessidades da organização.
Uma das etapas desta Norma ISO 10015 é a avaliação dos resultados do treinamento, bem como, sua monitoração para a garantia da melhoria contínua do ciclo do treinamento.
Como podemos ver a seguir:

O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento e da organização (Norma ISO 10015).

Para fins didáticos, podemos conceituar o monitoramento permanente como:
Um processo sistemático, realizado de forma permanente, através de dados, informações e problemas que estão ocorrendo nos ambientes internos e externos da organização, que podem comprometer significativamente os desempenhos individuais e grupais – a afetividade e a sobrevivência organizacional. (p 73).

Portanto, o treinamento deve ser acompanho para sua real eficácia, não podemos apenas realizar um treinamento e considerá-lo como eficiente sem uma avaliação, o que muitas vezes poderá parecer como um processo de “controle” sobre as atividades do treinador na verdade é um instrumento tanto de qualificação do trabalho do mesmo, como também do treinando. Não devemos considerar que todos os treinamentos são “maravilhosos”, é preciso avaliar para o melhor desenvolvimento de toda a organização.
2.4 Procedimentos de Avaliação de Eficácia ou Monitoramento Permanente
O processo de Avaliação de Eficácia ou Monitoramento Permanente é simples e todos os departamentos de Recursos Humanos podem criar o seu próprio formulário de avaliação. Neste documento é necessário obter informações de que treinamento foi realizado, data, área, nome do facilitador, devem ser realizadas perguntas fechadas, para que este mesmo modelo de formulário seja utilizado para avaliar outros tipos de treinamento, deve conter campo para observações, onde nele o gestor possa destacar um ponto mais crítico que ainda deva ser reavaliado ou demonstrar através de evidências que o treinamento realmente obteve a eficácia esperada.
Neste formulário é verificado se as expectativas foram atingidas, sua influência na melhoria da eficácia e eficiência dos processos, visando melhorar futuros planos de treinamento.
Regina Costa, Gerente de Recursos Humanos de uma Multinacional Suíça, acredita que é “possível avaliar a eficácia de um treinamento três meses após a conclusão do mesmo”
Vale ressaltar que independente do resultado avaliado, se houver uma deficiência constatada, o superior imediato deve solicitar à área de T&D uma reciclagem.
Avaliação do Treinamento
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos pelo programa de formação e o comportamento esperado do treinando.
Segundo Gil (2006) a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada (p.139).
Chiavenato (2004), por sua vez, considera que toda avaliação deve conter dois aspectos:

ü Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados.
ü Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas da empresa. (p. 419)
Nesse sentido, a avaliação inclui informações obtidas antes, durante e depois do treinamento, para que possa medir a aprendizagem do funcionário e seu desempenho, pois somente a partir dessa avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos.
Níveis de Avaliação
A avaliação do treinamento se dá em quatro etapas, no qual estão interligadas no processo de aprendizagem do treinando, sendo elas:
1º etapa: avaliação de reações;
2º etapa: avaliação da aprendizagem;
3º etapa: avaliação do comportamento;
4º etapa: avaliação dos resultados.
Segundo Carvalho (1988):

A etapa de avaliação de reações e avaliação do aprendizado se apresenta enquanto o treinando está sendo submetido ao processo de formação. Já nas etapas do comportamento e da avaliação dos resultados, a avaliação acontece após a formação, quando o treinando está no exercício de suas funções (p. 153).

A seguir abordaremos cada uma das etapas importantes na avaliação do treinamento.
2.6.1 Avaliação de Reações
Segundo Gil (2006):

Avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade etc. Esta avaliação pode ser efetuada no final de cada sessão ou ao final do treinamento, mediante depoimentos ou questionários apropriados (p. 140).

Para Carvalho (1988) “este tipo de avaliação procura aferir, principalmente as impressões, opiniões e atitudes do treinando face ao treinamento que recebe. As reações constituem o produto da experiência pessoal do aluno”. (p.154).
Deve-se observar que o instrutor experiente estará sempre atento às reações de seus treinandos, pois o treinador através dessas reações poderá utilizá-las como melhoria ao seu treinamento. Como exemplo de questionário de avaliação das reações do treinando temos o modelo sugerido por Gil (2006) que segue:
Treinamento:
Nome do treinando (facultativo):
Data:
Itens
Avaliação
Muito bom
Bom
Regular
Fraco
Conteúdo do treinamento




Organização do treinamento




Material didático




Horário




Duração




Conhecimentos do instrutor




Comunicação do instrutor




Relação instrutor-treinando




Fonte: Adaptado de GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.

2.6.2 Avaliação da Aprendizagem

É outro critério importante para ser analisado e consiste em avaliar ou mensurar a aprendizagem do treinamento.
Segundo Gil (2006) nessa etapa:


Avalia-se em que medida o participante, em decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Note-se que o aprendizado não envolve apenas a aquisição de novos conhecimentos, mas também o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de atitudes (p.140).


Dessa forma, no objetivo da aprendizagem deve conter uma combinação entre o conhecimento, habilidades e atitudes, conforme citados por Gil (2006) para que se possa identificar em que medida os treinandos aprenderam realmente os princípios, métodos e fatos que estavam incluídos no treinamento. Na aplicação da avaliação de conhecimentos podemos refletir com Gil (2006) que descreve:

(...) podem ser utilizados testes objetivos ou teste de questões abertas. Os teste objetivos podem assumir diferentes formas como: multiplica escolha, certa ou errada, ordenação ou completar (p.140).


De acordo com a didática de Gil (2006), os testes são fáceis de aplicar e conduzem a uma avaliação clara e objetiva, porém, com limitações, pois são difíceis de se elaborar e não são adequados para avaliar níveis elevados de aprendizagem, como crítica, criatividade, entre outros.
Por outro lado, os testes com questões abertas, avaliam aspectos da aprendizagem que não podem ser identificados nos testes objetivos, como: capacidade de síntese, organização, entre outros. Já para a avaliação de habilidades e importante que sejam utilizadas provas práticas que serão aplicadas o mais próximo possível do ambiente de trabalho do funcionário.
No entanto, as avaliações de atitudes são aquelas que só existem na mente das pessoas, não podendo, portanto ser observada ou controlada.
Na concepção de Gil (2006) pode-se:

(...) inferi-las a partir do comportamento ou da expressão verbal dos treinando. Para tanto devem utilizar as técnicas: observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios (p.140).

Avaliação do Comportamento
Sobre a avaliação do comportamento temos com Carvalho (1988):

A avaliação do comportamento ocorre no desempenho profissional do treinando. Os instrumentos para avaliar o comportamento do aluno egresso de um programa de formação envolvem, a observação e o questionário (p.162).


Entretanto é preciso que o avaliador seja este o instrutor ou o próprio superior imediato, para que possa observar o treinando no decorrer do desempenho de suas tarefas, questionando o empregado sobre como executa o seu trabalho.
Acreditamos que outro recurso de sucesso seria a auto-avaliação, ou seja, o colaborador se auto-avaliar relacionando o treinamento recebido com as atividades desenvolvidas no dia-a-dia proporcionando proativamente ao gestor um feedback sobre seu desempenho.
Para Gil (2006, ps. 141,142), as técnicas mais utilizadas para avaliação de comportamento no cargo são:
ü Amostragem de atividades: consiste, no registro da observação do comportamento do treinando no trabalho, em espaços de tempo selecionados ao acaso, conforme indicado no Quadro 10 logo abaixo.

Exemplo de folha de anotações de amostra de atividades:

Data da amostra: _________________________________________________
Hora do início da amostra: __________________________________________
Hora do término da amostra: ________________________________________
Itinerário: _______________________________________________________

José

Atividade


Localização

Contato

Mário




Antonio



Fonte: CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1988.

ü Diário do observador: é a mais simples de todas as técnicas para avaliar o comportamento no cargo. O observador fica em companhia do treinando por determinado período de tempo e anota tudo o que ele faz nesse período. O registro é feito em formulários, como demonstrado no abaixo:




Modelo de formulário de diário do observador:

Observador: _____________________________________________________
Treinando: ______________________________________________________
Data: _____/_____/_____

Hora do início da atividade


Código da função


Descrição da atividade

Contatos




Fonte: GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.


ü Autodiário: essa é a técnica mais econômica, pois não exige a presença do observador, com os custos daí decorrentes. Tem, porém, suas desvantagens: os treinandos podem não dispor do tempo, da habilidade ou da motivação necessária para o satisfatório preenchimento dos autodiários.

ü Entrevistas e questionários: Neste caso, são feitas aos treinandos ou a seus superiores perguntas acerca de seu comportamento. Embora considerados menos objetivos que as técnicas de observação, os questionários e as entrevistas podem ser úteis para a avaliação em profundidade de certos aspectos do desempenho do treinando.




Avaliação dos Resultados
Esse tipo de avaliação tem como objetivo avaliar o nível de satisfação do treinando por meio da elaboração de um questionário a respeito dos resultados do treinamento em que foi submetido.
Modelo de formulário de avaliação de resultados do treinamento:

TIPO DE PROGRAMA (assinale com um x):
Curso ( ) seminário ( ) mesa-redonda ( ) painel ( )
Outros tipos: ___________________________________________________

1. Qual foi, em geral, o grau de interesse deste programa para você?
Muito grande ( ) Grande ( ) Médio ( ) Pequeno ( )
2. As condições ambientais (sala de aula, salas para trabalho em grupos) foram:
Adequadas ( ) Inadequadas ( )
3. A organização do programa foi:
Boa ( ) Regular ( ) Deficiente ( )
4. O programa foi:
Bastante intensivo ( ) Regularmente intensivo ( ) Pouco intensivo ( )
5. A composição do programa foi:
Bem distribuída ( ) Regularmente distribuída ( ) Mal distribuída ( )
6. Você gostaria que fossem abordados outros temas:
Sim ( ) Não ( ) Quais: ___________________________________
7. Qual a sua opinião sobre a duração do programa:
Duração normal ( ) Poderia ser dado mais tempo ( )
Fonte: Adaptado de CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1988.

De acordo com nosso entendimento, o modelo de avaliação utilizado por Carvalho (1988) é interessante, inclusive uma das empresas investigadas utiliza desta mesma ferramenta para avaliar treinamentos que são feitos internamente, o que proporciona à área de T&D uma amostragem objetiva sobre o grau de satisfação dos treinandos. Com esta avaliação de resultados a área de T&D tem a possibilidade de melhorar seu desempenho e seus processos para garantir 100% de satisfação nos treinamentos que forem realizados.
Nas palavras de Gil (2006):
Se o objetivo da avaliação de resultados for à mudança de comportamento de outros funcionários que não forem treinandos, como ocorre em treinamentos para chefes, a avaliação neste nível poderá ser feita com técnicas semelhantes às que foram empregadas para avaliar o comportamento dos próprios treinandos. Porém, se os objetivos se referem à verificação do grau de satisfação dos funcionários da empresa, pode-se utilizar escalas do tipo Likert, em que os funcionários indicam em que medidas concordam com certo número de afirmações sobre a empresa (p.142).


Porém, o mais difícil nesse nível, vem a ser à avaliação dos benefícios financeiros decorrentes do treinamento. É importante que sempre seja feito uma análise da relação custo-benefício, ou seja, se o treinamento deixou de ser um custo para se transformar em um investimento, possibilitando verificar em que medida vale a pena oferecer o treinamento para os funcionários. Nesse sentido, o próximo tópico preocupa-se em descrever e relacionar como essa análise está sendo tratada para os referidos autores nas empresas.
TREINAMENTO: CUSTO OU INVESTIMENTO?

Entendemos que o treinamento dentro de uma organização deve ser visto como um investimento, pois está voltado para funções específicas que o indivíduo desempenha dentro da própria empresa. Como podemos ver com autores de renome.
Para Pacheco (1996) o custo original de RH é classificado como o (...) “sacrifício incorrido para selecionar, contratar e desenvolver pessoas” (p. 40).
Concordamos com Pacheco quando diz que o treinamento é um custo original de RH para selecionar, contratar e desenvolver pessoas, mas não acreditamos que seja visto como um “sacrifício incorrido”, pois a intenção da organização é investir no recurso humano para garantir maior produtividade e obviamente obter lucro. Por isso, entendemos que o treinamento é visto como um investimento que proporciona retorno garantido, seja à curto ou à longo prazo.
Segundo de Marras (2000) é “a contabilização das despesas incorridas na formulação de um programa geral ou de um simples módulo de treinamento”.(p.164).
O registro destas despesas compõe-se de um plano de contas dividido em três áreas:
Despesas com pessoal:
ü Salários: pagamentos realizados aos empregados da empresa (técnicos ou profissionais de ensino) que executam funções de docência, responsabilizando-se pela instrução de módulos ou técnicas de treinamento e desenvolvimento.
ü Ajudas de custo: pagamentos realizados para cobrir despesas em geral como viagens, estadias, alimentação etc, tanto para os treinandos que participam de eventos em outras localidades quanto para instrutores, palestrantes convidados a ministrar cursos in company.
ü Serviços extraordinários: trata-se de pagamentos a terceiros, em geral por serviços de logística especial, para complementar o evento planejado (montagens especiais, iluminação, decoração etc.).
ü Gratificações: idem ao item anterior, no que abrange ao pessoal do quadro da empresa.
ü Horas extras: pagamento de salário em horário extraordinário para os treinandos que freqüentam o programa de treinamento, como compensação pelo alongamento da jornada.
Material:
ü Didático: apostilas, transparências, vídeos, livros, a serem utilizados na aplicação do programa.
ü Equipamentos: retroprojetor, TV, videocassete, tela, computadores, periféricos, necessários para uso dos treinandos.
ü De escritório: caneta, lápis, papel, clipes etc.
Despesas diversas:
ü São todas as demais despesas na montagem e na aplicação do programa, como, por exemplo, transporte, aluguel de salas, contratação de instrutores ou palestrantes, encargos sociais etc.
Através do que foi exposto por Marras (2000), pode-se analisar que se os treinamentos são utilizados para desenvolver ou aumentar a capacidade dos indivíduos na busca de melhores resultados futuros para a empresa, esse tipo de despesa deveria ser classificada como investimento. Vale ressaltar que para que um programa de treinamento seja bem sucedido, a empresa deverá ter um padrão do que realmente deseja atingir com tal treinamento, é necessário avaliar o quanto de custo ou investimento a empresa está disposta a gastar. Entretanto, a empresa poderá utilizar o Levantamento das Necessidades de Treinamento, conforme citado no referido trabalho, podendo através dessa ferramenta identificar as carências e deficiências existentes dentro da empresa.
Tal afirmação é reforçada por Carvalho (1988):
Apesar de pela nossa legislação, os dispêndios feitos com treinamentos serem classificados como “despesas administrativas”, conceitualmente tais dispêndios poderiam ser classificados como “investimentos em ativos humanos”. Os dispêndios feitos com educação não são feitos com o propósito de usufruir benefícios no presente (consumo), mas sim com vistas a benefícios futuros, pecuniários ou não (investimento) (p.174).

No Quadro abaixo pode-se observar um modelo de formulário para análise dos custos e benefícios a serem utilizados no treinamento dentro da empresa.
I - Objetivo do treinamento
V – Viabilidade
IV – Custos
III – Benefícios esperados
II – Alternativas de treinamento


VI – Decisão










Fonte: CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1988.
Porém, deve-se observar que se os gastos feitos com treinamentos não forem aplicados de maneira correta, ou seja, não demonstrarem resultados positivos para o andamento das atividades da empresa, esses gastos passaram a ser considerado como desperdício e não como investimentos, por isso, deverá ser utilizado o Levantamento das Necessidades de Treinamento, pois essa ferramenta ajudará a empresa a englobar os seus objetivos como um todo e não apenas as deficiências de um determinado setor ou departamento.

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